Командная работа — залог успеха в бизнесе

Не существует универсальных рецептов, позволяющих руководить командой в обязательном порядке для достижения ее целей с минимальными затратами, но правила известны, и ими можно руководствоваться, чтобы самостоятельно найти путь к производительности.

Задачи команды должны быть четко сформулированы в терминах, позволяющих количественно оценить производительность; руководителю не рекомендуется устанавливать конкретные задачи для каждого члена команды; указание общей задачи является достаточным, потому что распределение или принятие ролей является частью динамики команды, каждая из которых берет на себя то, что кажется подходящим в данный момент, при этом лидер только обращает внимание на охват всех последовательностей, которые приводят к достижению цели. Он также должен предоставлять обратную связь в каждый момент развития команды. Знак каждого успеха, каждого события способствует проявлению чувства принадлежности, гордости и сплоченности команды. Отсутствие регистрации — это возможность проанализировать и исправить процессы принятия решений; В этом случае преступники не разыскиваются, а причины неудачи. Спрашивать, как это произошло, выгоднее, чем спрашивать, кто ошибся.

Неудача должна быть принята спокойно, так как команда нашла другие пути для подражания. Реалистичная оценка статуса эволюции и процедур команды может показать, что нужно изменить или как к чему-то подходить. Есть моменты, когда лозунги не имеют никакого эффекта и не помогают залечить раны. Изменение стратегии, укрепление команды свежими силами, улучшение межличностных знаний, признание новых культурных ценностей, устранение людей, которые не соблюдают основные правила и т. д. Там могут быть способы пойти во времена кризиса.

Конфликт между членами команды может быть плохим, когда он персонализирован, но он также может быть хорошим, когда существует конфликт мнений.

Сай Чарни указывает следующие шаги, которые отмечают организацию работы команды: установление общих целей для всей команды (конкретные, измеримые, принятые, реалистичные и коррелированные с течением времени); постановка целей людям, распределение ресурсов и планирование деятельности; установление минимальных уровней производительности; измерение показателей эффективности (качество, пунктуальность, экономическая эффективность); сбор данных для обработки и измерение показателей эффективности (их необходимо легко количественно определять и охватывать все аспекты работы); оглашение полученных результатов; выделение положительных аспектов и выявление причин частичных неудач, не прибегая к обвинениям; установление приоритетов, которым необходимо следовать; рекомендуется вращать в положениях, поддерживать интерес и понимать проблемы других товарищей по команде. Кооперативное и открытое поведение должно поощряться и вознаграждаться.

Преимущества командной работы важны. Дебора Харрингтон-Макин подчеркивает следующее: сильная мотивирующая рабочая среда, быстрая реакция на технологические изменения, простая классификация работы, гибкость в назначении задач, упреждающий подход к проблемам, решения более хорошо, развитие навыков персонала.

По словам того же автора, недостатки работы в команде: рабочее время может быть выше, чем в случае самостоятельной деятельности; работа воспринимается как дезорганизованная и неконтролируемая; может возникнуть путаница в отношении ролей и, в конечном итоге, разочарования и демотивации; они не одобрены консервативными менеджерами, которые считают, что систематический контроль, осуществляемый извне группы, необходим; это требует преобразования менталитета людей, что является длительным процессом, и если работа была поверхностно организована, могут возникнуть конфликты.

Правила поведения в команде играют роль для создания общих ожиданий, поощрения открытого поведения, развития самоуправления, обеспечения интеграции новичков.

Там же автор указывает нормы поведения, которые считаются приемлемыми и, соответственно, неприемлемыми; В первом случае это вовлечение, активное слушание и общение, уважение потребностей, чувств и прав других людей и обмен опытом. Неприемлемое поведение включает в себя приоритет личных потребностей перед коллективными; Предельное отношение и запугивание других; негативная реакция на тенденцию изменения; суждение других без различения.

Разрушительное поведение членов команды: атака личности; договориться со всеми на все случаи жизни; быть непоследовательным; частая смена темы обсуждения, отвлекающая внимание окружающих; спорование, жалобы; обобщенная критика; проявление гнева; доминирующее отношение; прервав разговор, начал разговаривать по телефону; принимать решения без консультации с командой; повторное отсутствие на заседаниях; невыполнение задач; отсутствие ответственности; кража из процесса принятия решений; использование стереотипов и отсутствие широкого горизонта; неправильное использование слова «должен».

Говоря о командном творчестве, ценность командной работы принадлежит первенству перформативного критерия в знаниях.

«Но чтобы сказать что-то правдивое или просто что-то прописать, нет необходимости вмешиваться в число; это не помогает, но в той степени, в которой справедливость и истина считаются наиболее вероятным условием успеха. Действительно, производительность, как правило, улучшается с помощью командной работы … Правильно, они разработали повышение производительности этой работы в рамках данной модели, то есть для выполнения задачи; он кажется менее уверенным, когда дело доходит до «воображения» новых моделей, то есть для зачатия. Но сложно различить, что принадлежит устройству в команде и что связано с гением товарищей по команде ».

Творчество — это «способность формировать новые концепции, используя существующие знания». Творческий акт имеет оригинальность и ценность. Творческий потенциал может быть измерен беглостью (сколько разных идей человек производит), гибкостью (сколько типов идей он производит) и оригинальностью (способность генерировать необычные и уникальные решения). Иногда количество может предвидеть качество. Для творчества важны два навыка: конвергентное мышление, которое ищет единый ответ, единое решение, и дивергентное мышление, которое относится к разнообразию, отсутствию ограничений. Работая индивидуально, В отсутствие давления на соответствие люди более склонны к дивергентному мышлению, а когда они работают в команде, они думают более конвергентно. Дивергентное мышление похоже на янусское мышление (у римского бога Януса было два лица, указывающих в разные стороны).

Наиболее распространенной креативной стратегией является групповой мозговой штурм, основанный на убеждении, что целое превышает сумму отдельных частей. Мозговая атака основана на нескольких принципах: критика запрещена, количество желательно, поощряется объединение и совершенствование идей. Из существующих угроз творчеству команды следует отметить стремление к комфорту, меньшему объему работы, соответствие, проблемы, связанные с координацией и снижением стандартов производительности на самом низком уровне в группе.

Во время встречи поведение членов исполняющей команды должно быть образцовым; это должно включать: активное участие и слушание, проявление уважения к участникам — в том числе путем избежания монополизации времени для личного вмешательства, поиска выгодных решений для всех сторон, участвующих в процессе, принятия ответственности и уважения к обязательствам, критики идей — не людей, проявления эмпатии Инициатива и доброжелательность.

Чтобы быть успешными, команды должны приблизиться к осязаемым целям; Достигнутые, они приносят удовлетворение от работы и предвещают вознаграждение. Если командный проект является новым, следует консультироваться с новичками, особенно с теми, кто непосредственно затронут. Если люди не проинформированы должным образом, есть большая вероятность, что они отклонят проект, даже если он соответствует их интересам. Это позволяет избежать того, что Джордж Хендрикс называет «организационной близорукостью»

Критерии, используемые для определения финансового вознаграждения, должны быть определены количественно. Они либо финансовые (измерение прибылей и убытков на уровне компании или команды), либо операционные. Как стандарты производительности устанавливаются и обновляются должны быть определены. В зависимости от характера деятельности критерии, в соответствии с которыми можно оценить эффективность работы команды, различаются; однако, в целом, справедливо следующее: достижение целей, правильное использование средств труда, участие человека, рациональное использование ресурсов и создание основы для продолжения деятельности.

Есть многочисленные признаки того, что команда сталкивается с конкретными проблемами; если средства не найдены вовремя, есть уверенность, что команда сломается. К ним относятся: отсутствие четкой цели, нереалистичные цели, отсутствие кода (даже не написанного) поведения, отсутствие средств оценки результатов, отсутствие структуры экспертизы для удовлетворения запросов, связанных с задачей, отсутствие сотрудничества, несовместимость членов, отсутствие креативность, наличие серьезного конфликта между командой и организацией, маргинализация или изоляция команды от остальной части организации и т. д.

Оценка результатов работы членов команды может быть подвержена вредным воздействиям, которые портят результаты; из них мы перечислим: боязнь конфликта; тенденция переоценивать близких коллег и недооценивать неприятных; тенденция рассматривать поведение человека как зеркало своей личности, а не как следствие ситуационных факторов; оценки существенно косметизируются, когда они должны сообщаться напрямую, в связи с ситуацией, в которой они остаются анонимными; люди чувствуют себя социально обязанными к взаимности (в отношении положительных оценок).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *