Стратегии в бизнесе: Риски общих стратегий

В целом, риски реализации общих стратегий могут быть двух типов: во-первых, неспособность достичь и сохранить стратегию; во-вторых, развитие сектора может разрушить выбранную стратегию. Короче говоря, эти стратегии предназначены для создания определенных барьеров против конкурентных сил и, что неудивительно, они связаны с различными видами риска. Важно объяснить их, чтобы облегчить принятие решений по этим 3 альтернативам.

Преобладание затрат налагает на компанию некоторые императивы для сохранения своих позиций, что означает реинвестирование в современное оборудование, замену использованных активов, предотвращение распространения линейки продуктов и повышение готовности к технологическим усовершенствованиям. Доминирование затрат уязвимо к тем же рискам, связанным с эффектом масштаба и последствиями кривой опыта. Некоторые риски имеют следующую природу:

• Технологические изменения, которые делают недействительными прошлые инвестиции или опыт;

• дорогостоящее вторжение новичков или преследователей через имитацию или через их способность инвестировать в современные средства;

• в способности наблюдать необходимые изменения продукта или маркетинга из-за внимания к затратам;

• Увеличение затрат, которые сужают способность компании поддерживать разницу в цене, чтобы уравновесить имидж бренда или другие подходы дифференциации.

Риски дифференциации. Дифференциация также связана с рядом рисков:

• Разница в затратах между конкурентами с минимальными затратами и дифференцированной компанией становится слишком большой, чтобы дифференциация могла поддерживать лояльность. Таким образом, потребители будут жертвовать некоторыми функциями, услугами или имиджем, которыми обладают дифференцированные компании, для достижения экономии;

• Потребность в факторе дифференциации уменьшается в глазах потребителя. Это происходит, когда потребители становятся более искушенными;

• Имитация сужает воспринимаемую дифференциацию в зависимости от степени зрелости сектора.

Риски сосредоточения. Фокус включает в себя еще один набор рисков:

• Разница в стоимости между глобальными конкурентами и целевой компанией увеличена, чтобы устранить преимущества в стоимости обслуживания более узкого сегмента или компенсировать разницу в фокусе;

• Различия между продуктами или услугами, желаемыми целевым сегментом и рынком, в целом сужаются;

• Конкуренты находят субрынки на целевом рынке, и акцент делается на месте.

Стратегии компаний различаются с нескольких точек зрения. Следующие стратегические измерения охватывают возможные различия между стратегическими вариантами компаний в этом секторе:

• Специализация: степень концентрации усилий в соответствии с шириной продуктовой линейки, сегментами целевых потребителей и географическими рынками обслуживания;

• Идентификация бренда: степень, в которой компания ищет идентификацию бренда по сравнению с ценовой конкуренцией или другими переменными. Идентификация бренда может быть достигнута с помощью различных методов, таких как реклама, отдел продаж или множество других методов;

• Метод push или pull: степень, в которой компания стремится развить идентичность бренда с конечным потребителем или через каналы распространения;

• Выбор канала: выбор каналов распространения, начиная с частных и заканчивая большими сетями распространения;

• Качество продукции: уровень качества в зависимости от сырья, характеристик, соблюдения допусков, особенностей и др .;

• Технологическое доминирование: степень технологического доминирования или имитации. Важно уточнить, что компания с технологическими преимуществами не означает более высокое качество. Технологическое доминирование и качество не всегда совместимы;

• Вертикальная интеграция: уровень добавленной стоимости, отражаемый степенью принятия восходящей и нисходящей интеграции;

• Уровень затрат: степень, в которой компания ищет позицию с минимальными затратами в секторе производства и продаж посредством инвестиций в объекты для минимизации затрат и оборудования;

• Услуга: степень, в которой она предоставляет вспомогательные услуги, такие как техническая помощь, страховая сеть обслуживания, кредитование и другие. Этот аспект стратегии можно рассматривать как часть вертикальной интеграции, но важно разделить их для аналитических целей;

• Ценовая политика: относительная позиция компании в отношении цен. Ценовая позиция связана с другими переменными, такими как затраты и качество, но цена является отдельной стратегической переменной, которая должна рассматриваться отдельно;

• Связи с материнской компанией: компания может быть частью диверсифицированного конгломерата, может быть частью общего смежного бизнес-сектора, может быть представителем иностранной компании и других лиц;

• Отношения с государственными органами: правительства могут предоставлять ресурсы или другую помощь компании, или, наоборот, они могут корректировать фирму или влиять на ее цели.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *